中外企業(yè)創(chuàng)新的不同點就是策略

　　中國的CEO們對創(chuàng)新的認知是否與國際同仁大相徑庭？答案是否定的。世界各地的800多位CEO對創(chuàng)新之“道”的理解相當一致，只是由于所處的市場環(huán)境不同，國內外企業(yè)的創(chuàng)新之“策”略有不同。

　　問及CEO們，如果將100元的資金投入所在企業(yè)的產品/服務創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新和運營創(chuàng)新3個方面，分配比例會怎樣？中國的CEO們將41%用于產品/服務創(chuàng)新，30%用于業(yè)務模式創(chuàng)新，29%用于運營創(chuàng)新。這與外國CEO們給出的答案如出一轍。

　　這并非一個非此即彼的選擇，而是如何恰當組合的問題。相對而言，中國的CEO對產品/服務創(chuàng)新的投入偏多，但他們同時強調，這3方面的創(chuàng)新密切相關——產品/服務創(chuàng)新需要以運營創(chuàng)新為支撐，而運營創(chuàng)新時常依賴于業(yè)務模式創(chuàng)新。

　　中外企業(yè)創(chuàng)新策略差異的主要根源在于，中國企業(yè)還處于增長和擴張的階段，創(chuàng)新重點仍然停留在某項內部職能的新建或轉型上。而在經濟環(huán)境更為成熟的國家，企業(yè)已經跨越了這些階段，轉而追求專業(yè)化和靈活性。

　　關鍵在創(chuàng)造價值

　　對于正在嚴酷的市場中與微利做斗爭的中國企業(yè)，利用產品/服務創(chuàng)新，可望殺出重圍，向產業(yè)鏈上游攀升一步。需要說明的是，產品/服務創(chuàng)新可以包含新的產品和服務、新的市場、新的渠道或交付途徑。這類創(chuàng)新只有滿足之前未曾滿足的客戶和市場需求，才能創(chuàng)造市場價值，對業(yè)務有所助益。

　　據了解，中外企業(yè)對產品/服務創(chuàng)新都非常重視，但它們的創(chuàng)新優(yōu)先級和創(chuàng)新策略卻不盡相同。在中國，CEO們更重視通過產品/服務創(chuàng)新來尋求增長機會，大約有42%的受訪CEO正在加強對當前市場的滲透深度和廣度，32%的CEO則努力進入新的區(qū)域市場。這符合中國強勁的市場增長現狀。

　　但中國企業(yè)更傾向于改進現有產品/服務和擴展產品線。與此相對照，國際企業(yè)則傾向于推出新的產品和服務。在銷售渠道方面，國際企業(yè)較少依靠直接銷售團隊，而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。

　　現在，中國企業(yè)正試圖通過這項創(chuàng)新舉措，提升自己在價值鏈中的地位。隆鑫產品創(chuàng)新就是一個很好的范例。

　　隆鑫是中國著名的摩托車生產企業(yè)，2005年年收入為6億美元。但很少有人知道，隆鑫已成功進入相關產品的國際市場，如“沙灘車”。盡管其摩托車的國內銷售額及出口額均在快速增長，隆鑫仍然決定進入“沙灘車”市場。這一決策符合其專注于“隆鑫核心競爭力”的戰(zhàn)略，即在摩托車、發(fā)動機部件與引擎設計和生產方面的核心競爭力。

　　沙灘車被視為奢侈品，國際消費者對其購買價格不太敏感，因此，隆鑫的盈利水平遠遠高于競爭激烈的摩托車市場水平。隆鑫沙灘車的銷售額急劇增長，2005年至2006年間，增速有望達到193%?，F在，隆鑫打算進入其他高利潤市場，并繼續(xù)提升其發(fā)動機和引擎的生產能力。例如，隆鑫憑借其發(fā)動機和工具（如電鉆）進入通用機的DIY（自己動手）市場。雖然這一市場在中國還處于初級階段，但在北美，這一市場已經相當成熟，隆鑫正是看到了其中的巨大潛力。

　　還有一些企業(yè)則把重點放在開拓新的渠道或者強化已有的銷售網絡上，這樣，不論是舊產品進入新市場還是新產品打入舊市場，同樣會取得快速成功。中國的CEO們認為，成功的關鍵在于與銷售商們共創(chuàng)一個“雙贏或多贏”的模式。一家中國消費電子企業(yè)甚至不惜優(yōu)化企業(yè)內部流程以便與銷售商合作，從而贏得了銷售商的“芳心”。

　　企業(yè)的研發(fā)能力無疑是實現產品創(chuàng)新的關鍵要素，但是，發(fā)明未必造就創(chuàng)新。研究表明，研發(fā)投入和總體股東回報之間的關系微不足道，也就是說加大研發(fā)投資并不一定會帶來銷售增長和利潤回報。企業(yè)有必要在傳統的研發(fā)職能和流程中，加入更多“市場導向”因素，并主動從企業(yè)外部尋找創(chuàng)新靈感。

　　身處高度競爭的國內市場，成功的企業(yè)必須采用反應快、效率高的產品研發(fā)流程，才能擊敗競爭對手。良好的產品開發(fā)流程不僅會降低開發(fā)成本、縮短開發(fā)時間，而且會充分考慮客戶的反饋和要求，以保證產品的市場價值。這就意味著產品的上市時間變短，而研發(fā)的投入產出增加。所幸的是，我們看到，已經有不少中國企業(yè)在嘗試加強研發(fā)和銷售、營銷部門之間的聯系，以確保新產品的性能符合客戶和市場的要求，從而提高企業(yè)的銷售收入和利潤。

　　中國企業(yè)正在通過產品和服務的創(chuàng)新，實現增長，創(chuàng)造更大的價值。

　　創(chuàng)新策略不同

　　企業(yè)的創(chuàng)新不僅僅是產品/服務領域的事，它還涵蓋運營體系與業(yè)務模式的創(chuàng)新。合適的產品或服務需要輔之以適當的業(yè)務模式和高效的運營體系，企業(yè)方能實現持續(xù)增長。

　　但如何確定企業(yè)的核心業(yè)務？企業(yè)在價值鏈的定位如何？企業(yè)如何才能實現價值？通過業(yè)務模式創(chuàng)新可以找到合適的答案。業(yè)務模式創(chuàng)新涉及加強溝通與協作、消除冗余、提高組織效力和加強外部合作等4個方面的內容。針對全球CEO調研的財務分析表明，與產品和運營創(chuàng)新相比，有著優(yōu)良業(yè)績的企業(yè)加倍重視業(yè)務模式創(chuàng)新。

　　業(yè)務模式不當，會影響產品的市場投放，制約客戶的采購，并造成競爭性定價，以致最終抵消新產品的價值。

　　中外企業(yè)都將組織重建和戰(zhàn)略結盟視為業(yè)務模式創(chuàng)新的兩大利器。但是，中國的CEO更注重組織結構變革，而較少對主要戰(zhàn)略合作伙伴采取創(chuàng)新措施。在業(yè)務模式創(chuàng)新方面，國營企業(yè)和民營企業(yè)的表現也大不相同：由于民營企業(yè)常常面臨財務和人力資源不足的狀況，開展戰(zhàn)略合作有助于他們?yōu)楦嗟摹皠?chuàng)新”活動籌措資金，同時降低單個企業(yè)的運營風險，進入更多市場以促進持續(xù)增長；而國營企業(yè)的創(chuàng)新重點則在于內部職能的改進、非核心業(yè)務的剝離和分拆以及適當的企業(yè)治理模式。

　　目前，對中國企業(yè)而言，業(yè)務模式創(chuàng)新所帶來的主要成果在于市場進入和降低成本，像神華集團那樣，利用業(yè)務模式創(chuàng)新加強核心優(yōu)勢并提高專業(yè)化水平的中國企業(yè)還屈指可數。相反，國際企業(yè)業(yè)務模式創(chuàng)新的兩個主要目標是：實現戰(zhàn)略靈活性，將固定成本變?yōu)榭勺兂杀?。在外包策略和借助?方運營能力方面，國內外企業(yè)之間同樣存在很大差異。中國企業(yè)在跨過增長和擴張模式的路障之后，還要在外包和共享服務方面學習國際同行的創(chuàng)新做法。

　　享受創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢

　　企業(yè)的發(fā)展階段不同，所處行業(yè)情況不同，企業(yè)對創(chuàng)新的側重也不同。但只有那些把創(chuàng)新3個方面有機融合起來的企業(yè)，才能成功創(chuàng)造不會被輕易復制的競爭優(yōu)勢。

　　因“非電”空調而聞名的遠大空調是一家民營企業(yè)。相對于傳統的電力空調而言，遠大非電空調更有利于提高能源利用效率和環(huán)境保護。其核心產品是領先全球的“中國發(fā)明”，擁有72項專利技術。2004年以前，遠大擁有一套3級監(jiān)控系統和一支快速反應的“服務鐵軍”，為客戶提供及時、有效的服務。當出現供熱、制冷問題時，監(jiān)控系統會在總部（第一級）發(fā)出警報。警報迅速轉發(fā)到區(qū)域服務中心（第二級），并識別客戶位置和需要解決的問題。區(qū)域中心于是通過手機短信快速聯系服務工程師（第三級），并清晰地下達指令。就這樣，遠大空調憑借技術先進的產品，并結合新的業(yè)務模式和有效的運營管理，成功地創(chuàng)造了難以被他人復制的競爭優(yōu)勢。

　　對于許多企業(yè)而言，運營創(chuàng)新仍是關鍵。

　　運營創(chuàng)新意味著提高組織內各項職能與流程的效率和效力。企業(yè)的運營戰(zhàn)略是企業(yè)變革的重要部分，它不僅影響到企業(yè)運營，而且影響到企業(yè)產品、服務和總體業(yè)務模式。對于某些行業(yè)，運營創(chuàng)新至關重要，正如中國一家領先的消費電子企業(yè)的CEO所言：“電子企業(yè)的成功故事也許各不相同，但電子企業(yè)中的失敗都是相同的，也就是缺乏有效的運營管理，如庫存和應收帳管理?！?/p>

　　過去2年中，中國企業(yè)的創(chuàng)新主要集中在產品的上市流程（這一比例在中國是59%，在全球僅為44%）、研發(fā)和人力資源三個方面，主要目標是增加收入，提高價值創(chuàng)造的能力。而國際受訪的CEO們雖然也關注新產品上市，但他們更加強調核心運營和采購環(huán)節(jié)，從而有效降低運營成本。

　　運營創(chuàng)新的關鍵在于提高響應速度，并借助信息技術實現高效運營。許多中國企業(yè)已經在運營管理的不同領域引入了新的信息技術，包括實施ERP系統改善運營效率，實施內容管理系統等。

　　受訪的CEO們普遍認同，確定創(chuàng)新的重點并非是在產品/服務創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新和運營創(chuàng)新之間選擇其一，而在于確定一個恰當的三者組合。只有這樣，企業(yè)才能與眾不同。